Gestión de Talentos: aspectos clave para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
Muchas veces nos preguntamos en las organizaciones ¿por qué no se cumplen los objetivos organizacionales definidos en la #EstrategiaDelNegocio? ¿por qué los planes se vienen retrasando y se tienen que reformular?
Estas preguntas deben adentrarse más allá del efecto del propio retraso o incumplimiento, en la causa raíz del problema que recae en las personas responsables de que las cosas sucedan, es así que, las áreas de #GestiónDeCapitalHumano que no tienen un adecuado planeamiento alineado a la #EstrategiaDeNegocio y a la #CulturaOrganizacional, indirectamente contribuyen a que estos resultados en la practica pasen a ser sueños incumplidos.
Por ello, las áreas de Gestión de Capital Humano cada vez más deben ser #SociosEstratégicos en el negocio y avanzar de forma paralela, contribuyendo a los resultados empresariales que debe coadyuvar al crecimiento organizacional futuro.
Si estamos hablando de planeamiento estratégico organizacional, uno de los aspectos claves es manejar pulcramente el proceso de la #GestiónDeTalentos, y para ello, no podemos pasar por alto conocer la estrategia corporativa, permitiéndonos alinear la estrategia de Gestión de Talentos para tal fin, siendo esta, una estrategia transversal a todo el negocio. La acción principal es el desarrollar y retener al personal mapeado como talento, con la finalidad de establecer una línea de carrera y sucesión con miras a ocupar posiciones críticas dentro de la organización.
Es necesario definir ¿qué entendemos por #Talento? Y son aquellos empleados que en cualquier posición de la organización, agregan valor al negocio en un período predecible y planificado de tiempo. Presentan resultados excepcionales y son referentes de la cultura organizacional.
El Talento no se limita a ciertas capas jerárquicas o a ciertos puestos específicos de la estructura y resultan claves para alcanzar las metas estratégicas de corto, mediano y largo plazo.
Los principales objetivos de la Gestión de Talento
Identificar e implementar iniciativas de desarrollo que permitan preparar a los colaboradores con potencial para ocupar posiciones criticas (Plan de Sucesión).
Desarrollar a los Líderes de la Organización en la gestión y acompañamiento del proceso de formación de los colaboradores claves.
Contar con Planes de Desarrollo Individual (PDI) y programa de fidelización para el personal clave de la corporación.
¿Por qué gestionar el talento?
Favorece el entrenamiento y acelera la curva de aprendizaje
Fomenta el compromiso y la lealtad
Reduce costos
Permite ejecutar la estrategia
Aumenta la rentabilidad y la productividad
Teniendo estos conceptos y definiciones básicas claras, vamos a describir lo que podría denominarse el modelo de Gestión de Talentos, que tiene un ciclo virtuoso, el mismo que debe ser revisado año a año.
5 etapas claves del modelo de Gestión de Talentos
Planear y Desplegar: en esta etapa, se desarrolla el plan de Gestión de Talentos, se definen los objetivos y por sobre todo se sensibiliza al interior de la organización sobre este proyecto de relevancia vital al negocio. Aquí se deben desarrollar acciones de capacitación a los los líderes de los diferentes niveles que en algún momento serán auspiciadores en el proceso de identificación de talentos.
Atraer y Asimilar: la organización en su conjunto debe ser atractiva hacia afuera y hacia adentro, de manera tal que permita atraer a los nuevos talentos y retener a los ya existentes. Existen muchos programas que contribuyen a este fin, pero bajo mi experiencia, el más importante es formar lideres inspiradores con un estilo de liderazgo facilitador y servidor alineado a la cultura organizacional y que sean referentes de valores y principios organizacionales.
Dirigir y Desarrollar: la organización en su conjunto con todas las áreas que son parte de la cadena de valor, deben acompañar el Plan de Gestión de Talentos y los Gerentes líderes de las diferentes áreas deben acompañar el proceso. Son ellos los responsables de desarrollar a su personal a través de las diferentes acciones que se identificaran en los Comités de Talentos.
Evaluar y Diferenciar: el proceso de evaluación de desempeño resulta clave en este aspecto y se deben incorporar a este proceso más allá de las competencias y resultados medidos a través de objetivos según sea el caso, la medición de potencial que no es otra cosa que la capacidad de aprender y transformar. La diferenciación viene por el lado de evaluar mecanismos para reconocer a los talentos identificados como tal por esa cuota extra que entregan de generación de valor y transformación organizacional.
Recompensar y Fidelizar: luego de evaluar y diferenciar al personal identificado como talento, lo que toca es recompensar a través del establecimiento de políticas claras para la compensación del personal identificado como talento, aquí nos referimos a acciones de compensación fija, variable o emocional.
Es importante precisar, que todos los procesos administrados por la Gestión de Capital Humano, deben orientarse a retener y comprometer a los talentos identificados, para el posterior plan de sucesión, siendo este último muy importante porque una vez desarrolladas las personas listas para asumir posiciones de mayor relevancia, debemos empezar a hacer movimientos y cambios estratégicos en los puestos críticos de negocio.
Claro está que, pueden existir casos en las que existan posiciones críticas desiertas sin un sucesor interno, por tanto, se tendrá que buscar externamente poder cubrir estas posiciones.
Es aquí donde debemos tener bastante cuidado dado que a mayor cantidad de posiciones críticas desiertas que deberán buscarse fuera de la organización, se corre el riesgo de enviar un mensaje que puede resultar contraproducente con la política interna de desarrollo del personal y oportunidades de crecimiento profesional. Ello debido a que el personal fácilmente se dará cuenta de la cantidad de oportunidades de promoción ofrecidas, pero ocupadas por selección externa.
Resulta vital acelerar los planes de desarrollo y ser consecuentes con la selección interna.
9 Pasos previos para acelerar los planes de desarrollo y ser consecuentes con la selección interna
Definir en perfil de puesto con la misión y resultados esperados medibles y alineados al contexto organizacional.
Seleccionar en base a dicho perfil estableciendo desde el incio las posiciones que se requiere contratar para gestionar futuros talentos (puestos críticos).
Identificar puestos críticos e identificar al personal clave que los ocupa.
Establecer un Comité de Talentos.
Identificar a los Talentos dentro de su compañía.
Generar un plan de desarrollo individual (PDI) para posicionar sus talentos identificados en un plan de sucesión de puestos críticos.
Establecer un plan de feedback.
Determinar el porcentaje de puestos críticos ocupados por personas talentosas.
Establecer como objetivo de medición de desempeño el cumplimiento de los planes de desarrollo individual de cada responsable de área (Líder).
Seguido estos pasos, nos podemos llevar una gran sorpresa al conocer que gran parte de los puestos críticos están ocupados por personas que no cuentan con el perfil del puesto, no son personas talentosas y por tanto no cubren la expectativa del perfil; en consecuencia, posiblemente muchas de ellas no podrán desarrollar las habilidades requeridas y ello explica los incumplimientos, retrasos, marchas y contramarchas, así como impacto en el clima organizacional, entre otros.
¿Quieres gestionar el talento en tu organización de manera ágil, eficiente y eficaz?
Herramientas
A efectos de gestionar adecuadamente el proceso de #GestióndeTalento debemos conocer algunas herramientas que nos van a permitir controlar, direccionar y alinear la estrategia de este proceso con la estrategia de negocio:
#MapaDeTalentos. - Es una herramienta de gestión y planificación estratégica de las necesidades de talento. Los talentos, una vez ya identificados al interior de la organización, así como también los roles críticos, deben someterse a evaluación, en el caso de las personas según sus habilidades, competencias, capacidades y potencial y se deben ubicar en la Matriz Nine Box en función del valor en el “aquí y ahora” que ofrecen en el cumplimiento de sus funciones y su potencial a futuro. Este mapa de talentos permite ejercer acciones personalizadas, al identificar el gap que existe entre el desempeño actual contrastado con la descripción de puesto. Es allí donde se identificarán las brechas de conocimientos, competencias, experiencia, etc , las mismas que podrán ser contrarrestadas con acciones mediante un planes de coaching, capacitación o asignación a proyectos estratégicos para que desarrolle su capacidad interna.
Asimismo, el mapa de talentos permite tener una mirada organizacional para empezar a mover lo que yo denomino el tablero de ajedrez, permitiendo monitorear los movimientos internos, como las rotaciones, los desplazamientos laterales o diagonales, las expatriaciones, asignación a proyectos estratégicos, pasantías, etc.
Permite planificar la #Sucesión, detectar “talent gaps”, así como también mejorar a través de los comités de talentos, la equidad en la evaluación del desempeño y la empleabilidad interna siendo consecuentes con la política interna.
Este mapa permite también tener una visión:
Individual: Detectando carencias y potencialidades para desarrollar los planes de formación y una mirada a la perspectiva de promoción interna en el desplazamiento tanto horizontal como vertical dentro de la organización.
Organizativa: Permitiendo tener una visión clara de la movilidad que debe tener la organización para colocar a personas talentosas en puestos críticos de negocio ya sea localmente o internacionalmente si la empresa tiene operaciones a nivel regional o mundial, pues, el concepto de talento pasa de ser local a ser un activo organizacional a nivel global.
El mapa de talento parte de una concepción dinámica del talento; debe ser nutrido y desarrollado para mantener motivadas y comprometidas a las personas al interior de la organización, el mapa de talento es un enfoque proactivo; es decir, no se espera a que quede vacante un puesto crítico para planificar la sucesión, permite tener a las personas candidatas pre evaluadas en términos de habilidades, experiencia y motivación reduciendo el tiempo de toma de decisiones, garantizando la estabilidad de la organización y el crecimiento futuro de la misma y con ello ser consecuentes con la política de desarrollo de personal interna.
Gráficas que configuran el mapa de talento
#MatrizDeCapacidades (Nine Box): Consta de dos ejes: desempeño (horizontal) y potencial (vertical). Permite una primera evaluación de las personas en nueve casilleros. El color asignado en esta matriz puede trasladarse a otras gráficas para visualizar rápidamente el grado de madurez de las personas candidatas.
Generalmente se cometen muchos errores al confundir el buen desempeño y logro de resultados con el potencial, para ello debemos clarificar estos dos conceptos:
También cabe precisar que existen confusiones al identificar a un experto y pretender considerarlo como talento para que tenga posibilidades de crecimiento futuro, pero, como su nombre lo indica, esta persona es crítica en el desempeño de sus funciones garantizando resultados, pero, careciendo de potencial.
#MatrizDeLasPersonasCandidatas: Una vez identificados los puestos críticos, se listan las candidaturas (los colores son en función de la matriz de capacidades), nos sirve para promoción interna y planes de sucesión).
#GráficaDeTalentGap: Definido el perfil ideal de un puesto de trabajo, lo podemos superponer con el perfil de conocimientos de una persona candidata, la brecha será el “talent gap” que se tendrá que ir cerrando mediante los planes de formación personalizados a través del plan desarrollo individual (PDI).
#MapaDeCompetencias: Previo a realizar el Comité de Talentos se debe ejecutar una #EvaluaciónDeDesempeño por competencias y cumplimiento de objetivos y/o funciones según sea el caso, al personal clave identificado. La empresa puede hacer uso de la metodología de evaluación de desempeño que maneja, si es que la tuviera. Con la información recopilada durante esta etapa podremos identificar las principales competencias del colaborador, sus logros y aspectos de mejora.
Definidas las competencias claves transversales en toda la organización, podemos obtener un mapa global de competencias y ubicar en él en forma de gráfica los mapas de competencias individuales o por departamentos o por nivel de grupo ocupacional.
Con dicha información, se diseñará el mapa de competencias en el cual se evidenciarán las brechas existentes entre las competencias de cada colaborador y lo requerido por la organización para la posición crítica.
#MapaDeRiesgo: Se traza una matriz con dos ejes (dificultad de reemplazar a una persona / probabilidad de salir), este tipo de análisis acentúa el componente proactivo del mapa de talento, debemos tener en cuenta las personas a evaluar aspectos como nivel de presupuesto que maneja, escasez de la posición en el mercado, conocimientos muy técnicos, participación en proyectos estratégicos, etc y con ello se dé cuenta del impacto de salida de una persona que incluso se puede cuantificar.
#MapaDeCarreras: Da una visión global de los caminos que puede tomar la persona colaboradora para su desarrollo profesional, siendo el marco de referencia para el desarrollo profesional del equipo de personas mediante la definición de rutas por las que progresar dentro del rol realizado o dirigido a posiciones futuras. Sus principales objetivos son la evaluación del desempeño y la revisión del mapa de talentos. La evaluación de los resultados de la formación y el desarrollo del talento suele ser anual.
Comités en Acción y Planes de Desarrollo Individual (PDI)
Es un Equipo de Líderes que se reúne anualmente para revisar y ubicar al Personal en el Mapa Nine Box, con la finalidad de implementar acciones de desarrollo y fidelización, así como para incorporar candidatos propuestos en cuadro de sucesión de puestos críticos.
Este comité debe ser previamente entrenado en la metodología de identificar talentos y para ello es de vital importancia que participe un moderador que permita calibrar apreciaciones y conduzca la reunión, todas las ideas y planes de desarrollo propuestos debe ser tomados en cuenta para el PDI según la metodología, los líderes participantes expondrán las razones de su calificación y se debatirá la ubicación del personal en el mapa de clasificación y se debe tomar nota en una Bitácora del Talento sobre las acciones y metodologías de aprendizaje que sean las más adecuadas para alcanzar los objetivos de desarrollo de cada persona.
Plan de Desarrollo Individual (PDI): El Plan de Desarrollo Individual es la forma de gestionar la progresión de las personas en el mapa de carreras y/o plan de sucesión El Plan de Desarrollo Individual es la forma de gestionar la progresión de las personas en el mapa de carreras y/o plan de sucesión.
Con la información recopilada hasta el momento, luego de realizado el comité se podrá completar el Cuadro de Posiciones Críticas cubiertas por talentos. A través de este formato, se pueden comparar el número de posiciones críticas en la organización versus la proporción de ellas que se encuentran cubiertas por los talentos identificados durante la reunión del comité.
Los 4 principales Objetivos del PDI
Capacitar y entrenar a los líderes en la elaboración y estructura del Plan de Desarrollo Individual acorde a los diversos factores motivacionales y generacionales.
Generar espacios para brindar feedback y fomentar el desarrollo personal y profesional del colaborador.
Desarrollar una adecuada Entrevista de Expectativas.
Lograr el desarrollo de capacidades de las personas claves a su cargo.
Componentes dentro del plan de formación
Formación: Aprendizaje Formal, actualización de conceptos, conocimientos a través de cursos, seminarios, lecturas.
Crecimiento: Aprendizaje Auto dirigido, adquisición y practica consciente de nuevos hábitos, conductas y estilos alineados a la cultura y valores.
Ejecución: Saber Hacer, mayores retos, metas desafiantes en búsqueda de consolidar su desarrollo, entrenamiento en otras operaciones (países), asignación a proyectos de envergadura, otros.
En el PDI se deben considerar los objetivos de desarrollo, las competencias a mejorar y las acciones para lograr estos avances. Dentro de los planes que se van esbozando, deben considerar acciones a desarrollar al interior de la organización, pues, no vamos a encontrar capacitaciones externas a la medida de las necesidades específicas organizacionales, es decir una de las mejores formas de aprender es haciendo lo propio en casa (organización) y ello puede darse participando en proyectos, teniendo un mentor o pasando por un proceso de coaching. Los líderes de la organización deberán revisar dicho plan y realizar los ajustes necesarios para que este vaya acorde a los objetivos organizacionales, los recursos de la empresa y el modelo 70-20-10 que se plantea seguir.
Los Planes de Desarrollo Individual deberán también alinearse a los objetivos de sucesión futuros, en tal sentido, el talento deberá continuar siendo potenciado a través de las distintas iniciativas comprendidas en el plan para que pueda asumir las posiciones críticas previstas.
Feedback 360º: Informa a las personas sobre cuáles son sus puntos fuertes y áreas de mejora en relación con su perfil de competencias y estilos de liderazgo, mediante una evaluación de diferentes fuentes que den cuenta sobre los resultados de gestión de la persona evaluada y estas pueden ser la evaluación del desempeño, los resultados de la medición de clima organizacional de su área, el cumplimiento de objetivos, resultados de proyectos asignados, etc, con ello calibramos si existe uniformidad y objetividad de criterios al evaluar a una misma persona.
Los líderes deben desarrollar la Entrevista de Expectativas con sus respectivos colaboradores claves, con ella se espera conocer qué es lo que cada uno espera según sus diversos factores motivacionales y generacionales.
Tomar en cuenta el Modelo F5: Este modelo describe 5 pasos a tener en cuenta para que todo líder tenga un proceso de feedback eficaz y sobre todo consensuando los acuerdos de la reunión.
Modelo F5: 5 pasos a tener en cuenta
Preparación
Tener claridad sobre las conductas que se quieren tratar.
Invitar y agendar la reunión, preparando el espacio adecuadamente.
Encuadre
Indagar sobre el estado emocional del otro.
Explicar el Propósito de la conversación y hacer Front-Loading.
Revisión de Conductas
Hacer preguntas sobre la situación para que el otro cuente cómo ve lo ocurrido y cómo se ve a sí mismo.
Validar con preguntas que el otro haya logrado ampliar su punto de vista.
Indagar sobre los impactos personales y el equipo.
Validar cómo lo hace sentir a él y a otros estos impactos.
Preguntar qué está viendo diferente de él y de la situación.
Acuerdos de Desarrollo
Preguntar al otro qué acuerdo o compromiso puede establecer para corregir el error o fortalecer lo conversado.
Asegurar el acuerdo y si es necesario, apoyar con ideas.
Cerrar el acuerdo.
Cierre
Validar qué siente el otro después de esta conversación.
Preguntar al otro cuál fue el aporte de esta conversación.
Agradecer por el espacio y los resultados de este.
Finalmente recalcar que todo este proceso debe ser documentado y revisado directamente por el evaluador y con el respectivo seguimiento del área de Gestión de Capital Humano.
Plan de Sucesión e Indicadores Claves
El Plan de Sucesión deberá elaborarse en base a aquellas posiciones críticas identificadas y aquellos talentos que podrían cubrirlas en un futuro.
El objetivo es contar con personal listo para cubrir Puestos Críticos de manera permanente, asegurando la continuidad y desarrollo del negocio. Así se garantiza la cobertura de posiciones ante el movimiento de personal en otras sedes, otras unidades de negocio, otros países según la empresa o donde puedan tener operaciones.
Métricas de Gestión de Talentos
En cuanto a las métricas de talento, no existe una medición genérica, cada organización puede definir sus propios indicadores que den cuenta del avance de estos planes. La mayoría de las organizaciones utilizan una combinación de técnicas cuantitativas y cualitativas: cuestionarios biográficos, assessment center, feedback 360º, entrevista personal, simulaciones, comités y ejercicios que lleven a la persona a romper su estatus quo para medir su capacidad de adaptación a los cambios.
En este aspecto quiero precisar que mucho se dice que el área de Gestión de Capital Humano es un área gaseosa difícil de medir objetivamente a través de indicadores que reflejen el avance de la organización en cuanto a los procesos propios del área se refiere; y ello no es ciertamente así, pues, el área en mención se caracteriza por ser un área donde se debe ser muy creativo, definiendo indicadores a la medida de las necesidades de la organización que pueden ser de los más básicos hasta los más complejos según vaya madurando el proceso al interior de la organización.
En el ejemplo del tablero de ajedrez, luego de medir y desarrollar a las personas en línea del crecimiento organizacional, se puede objetivamente desarrollar indicadores a nivel organizacional por áreas, por grupo ocupacional, etc. En fin, lo que la información nos arroje como mejor indicador de desempeño o de corrección si fuera el caso, por tanto, fácilmente se puede llevar algunos indicadores que bajo mi experiencia movilizan a toda la organización a logro de resultados en este proceso:
Porcentaje de puestos críticos cubiertos por personal talentoso, medidos en las áreas en relación con los directos responsables que son los líderes sobre dicho avance.
Porcentaje de personal identificado como talento en relación a la cantidad total de personal considerado para este análisis.
Porcentaje de avance del plan de desarrollo individual, en el cual tanto el evaluado (talento potencial) como el evaluador tienen responsabilidad directa y este último debe ser medido dentro del proceso de Evaluación de Desempeño para asegurar el cumplimiento de este plan que resulta estratégico para el crecimiento organizacional futuro.
Tiempo promedio en cerrar las brechas para tener el personal talento potencial listo para ocupar posiciones críticas. Ello de manera tal que todos aquellos puestos críticos identificados que no son ocupados por personal talentoso deben pasar a ser parte de estos cuadros y se debe llegar indefectiblemente a tener todos estos puestos críticos cubiertos por estas personas que denominamos talentos.
Porcentaje de Puesto Crítico con Sucesor Potencial, que nos da cuenta de la razón existente entre la cantidad de puestos críticos y la cantidad de personal identificado como talento de reporte directo al cargo critico como sucesor propuesto.
Porcentaje de Éxito de Retención de Talento, que nos da cuenta de la cantidad de personal identificado como talento laborando al finalizar el periodo en relación a estas mismas personas al inicio del periodo.
Finalmente, y de acuerdo con el círculo virtuoso del modelo de Gestión del Talento, se debe cumplir que teniendo personal talentoso ocupando posiciones críticas en el negocio y teniendo un plan de sucesión muy bien gestionado preparando a personas para posiciones futuras en corto, mediano o plazos algo mayores aseguramos la sostenibilidad, resultados de negocio y crecimiento del mismo y también el crecimiento personal alineado a la política empresarial de desarrollo de personas.
Conclusiones
Para lograr el desarrollo adecuado del programa de Gestión de Talentos es imprescindible contar con el apoyo de los líderes de la organización que forman parte de las áreas involucradas.
Dichas autoridades formarán parte del comité de talentos deberán estar previamente capacitados respecto a sus roles y los aspectos que deberán tener en cuenta para el desarrollo óptimo del programa.
El personal que será evaluado, deberá tener conocimiento previo del motivo de dicha evaluación, así como los beneficios y metodología del programa, para garantizar su involucramiento.
Los Planes de Desarrollo Individual deberán ser estructurados en base a los aspectos de mejora de cada individuo, sus expectativas, los recursos y objetivos de la organización.
Los Planes de Sucesión se diseñarán de acuerdo con las posibles necesidades futuras de la organización y teniendo como base los resultados y el potencial de los colaboradores evaluados.
Si estás deseando generar valor en la gestión del talento en tu organización,
Ref: The Bottom Line – Training and Consulting
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